Några kunder har ordet

 

Utmaningar i Säffle och Åmål

I de båda kommunerna, Säffle och Åmål, har vi under drygt ett års tid processat en sammanslagning av kommunalteknik och fritidsverksamhet. De båda kommunerna ingår i två olika landskap och två olika regioner, vilket har gjort utmaningen ännu större. Resultatet blev att Säffle kommun är värdkommun för verksamheterna.

Processen har berört ca 200 personer, varav 85 har bytt arbetsgivare, från Åmål till Säffle.

Jag som förvaltningschefen i den gemensamma förvaltningen, menar att arbetet har förflutit överraskande smärtfritt, mycket tack vare Management Support Partners strategiska och genomtänkta arbetsmetoder.

Under ett års tid har vi arbetet med ledningsgruppen, dels de båda ledningsgrupperna i både Säffle och Åmål och under det senaste halvåret den nybildade ledningsgruppen för den gemensamma förvaltningen. Vi har arbetat med ledarskapet och medarbetarskapet, konsekvensanalyser av att bilda en gemensam förvaltning, vi har gjort personlighetsanalyser, vi har rekryterat nya driftledare och gruppledare. Management Support Partner har starkt bidragit till att vi på ett systematiskt sätt kommit i mål med vårt stora arbete.

Nu går vi vidare i vår process och startar kompetensutveckling för ledningsgruppen, driftledarna samt gruppledarna.

Att strukturera, planera och genomföra vår process har varit en resa i hopp och förtvivlan.


Management Support Partner har med känsla och kunskap för processer varit ett avgörande inslag för ledningsgruppens framsteg.

Tommy Jingfors, Förvaltningschef

Vi har tagit några rejäla steg framåt!

Bergsjöns förvaltningsledning deltar i ett utvecklingsprogram som genomförs av Managementsupport partners. Programmet omfattar totalt sju dagar varav en återstår att genomföra. Några av dagarna är mer teoretiskt inriktade och genomförs tillsammans med andra ledningsgrupper.

Inom ramen för utvecklingsprogrammet har vi kunnat utveckla såväl de strukturella aspekterna som de mer processinriktade delarna av ledningsgruppens arbete. Till den första delen räknar jag frågor som har att göra med ledningsgruppens syfte och mål. I den senare lägger jag in diskussioner om roller i gruppen, våra kommunikationsmönster och vårt samspel.

För vår del innebar arbetet med strukturfrågorna inom utvecklingsprogrammet att vi har förändrat strukturen på våra möten. Vi har blivit betydligt bättre på att hålla varandra informerade om väsentligheter i stadsdelen men på kortare tid. Det låter kanske som en omöjlighet men det är det inte. På så sätt skapar vi också bättre förutsättningar för arbetet med de frågor vi har definierat som strategiska för förvaltningen och stadsdelen.

Vi har numera en stor samsyn kring syftet med ledningsgruppen samt vilken roll den har i relation till vår egen linjeorganisation. Allt har dock inte fallit på plats. Vi brottas fortfarande med hur vi ska förmedla information om det som behandlats på ledningsgruppens möten ut i vår egen organisation på ett väl avvägt sätt. Det handlar om hur vi bäst säkerställer att ledningsgruppens arbete ger avtryck i vår egen förvaltning.

I vårt arbete med processfrågorna i ledningsgruppen har vi formulerat ett antal ställningstaganden som vi vill ska prägla gruppens arbete. De berör både värdegrund, förhållningssätt och spelregler. De är på inget sätt sensationella men vårt arbete med att formulera dem har gjort att de för oss, blivit lite mer än bara ord på ett papper. Parallellt med detta har vi fått träna oss på att ge varandra feedback och respektera varandras olikheter och skilda sätt att reagera. Det ökar våra möjligheter att hitta ett öppet klimat för gruppens arbete.

Vi är inte, på något sätt, klara med vårt utvecklingsarbete i ledningsgruppen men med hjälp av Managementsupport har vi tagit några rejäla steg framåt

Torleif Larsson, Stadsdelschef Bergsjön


Hur ser egentligen den optimala organisationen ut, finns den? Lotta Milleskog är Personalchef på Utbildningsförvaltningen i Göteborgs Stad. Lotta Milleskog, Personalchef på Utbildningsförvaltningen i Göteborgs Stad UBF i Göteborg hade under 2003 arbetat intensivt med att tydliggöra ledarskapet inom organisationen. Studierektorer blev rektorer, rektorer blev verksamhetschefer, ansvarsområden anpassades i möjligaste mån efter ett ”idealmått” på ca 25 medarbetare. Ansvar och befogenheter tydliggjordes och delegationsordningen skrevs om. Förändringen syftade bl a till att minska avståndet mellan ledning och personal och därmed stärka personalens inflytande över den egna situationen, särskilja pedagogisk ledning och administration, minska skolledarnas arbetsbörda, stärka det psykosociala arbetsmiljöarbetet samt öka konkurrenskraften mot fristående skolor. Under 2006 gjordes en utvärdering av förändringen. Man var ense inom organisationen att detta måste göras av en utomstående part eftersom resultatet skulle ligga till underlag för eventuella förändringar och behovet av opartiskhet var stort. Valet föll på Management Support Partners. Vi lade tillsammans ner en hel del tid på att formulera syftet med utredningen. Arbetet utmynnade så småningom i ett ambitiöst program med fokus på delaktighet och förankring. UBF är en stor organisation med ca 2 400 medarbetare och det var av vikt att så många aspekter som möjligt skulle belysas i utredningen. Under en tre månaders period arbetade vi med fokusgrupper, gruppintervju och individuella samtal tvärs igenom organisationen, totalt involverades ca 300 personer. Det var en både en avancerad logistisk övning såväl som en möjlighet för många medarbetare att komma till tals i en angelägen fråga. Resultatet blev sammanställning av både fakta och åsikter som bildade ett värdefullt underlag för det fortsatta arbetet som bland annat resulterade i ytterligare en förändring av den administrativa funktionen. Med enkla medel fick många tycka till och diskussionerna tillsammans med konsulterna i ledningsgruppen om resultatet och rekommendationerna var mycket kreativa. Detta arbetssätt påverkade även det fortsatta upplägget för ledningsgruppsmöten i förvaltningen. Utan den externa hjälpen i form av MSP är vi alla övertygade om att denna förändring inte hade genomförts. Att berätta vad man egentligen tycker är enklare att göra för en främling. Att få kritik och utmanas accepteras lättare om man får det från en extern part. Man kan också lättare ta till sig eller förkasta de förslag som föreslås från någon utanför organisationen Men som sagt... i detta fall så tog vi till oss det mesta och kom en bra bit på väg i vårt ständiga förändringsarbete och vi tror inte längre att den optimala organisationen finns utan snarare att det finns flera och vilken som är optimal beror på situationen.


Bo Räftegård, Personalchef i Skövde kommun berättar om hur han upplever vårt samarbete.
Bo Räftegård, personalchef i Skövde kommun”I samband med att vi sjösatte vår nya lönepolicy, som särskilt betonar arbetsgivarintresset, chefsrollen och den individuella lönesättningen, så anlitade vi Management Support Partners för utbildning av samtliga chefer, HR-personal och de fackliga företrädare som är engagerade i löneprocessen.

Utbildningens inriktning var löneavtalet och hur man som chef kan hantera individuell och differentierad lönesättning: Vad ska bedömmas hos individen och vad är relaterat till befattningen. Hur skapar jag trygghet i min chefsroll i dessa känsliga frågor. Hur ska jag förhålla mig till löneavtalet, lönepolicyn och medarbetarnas egna uppfattningar om rätt och rättvis lön. Visst var jag nervös när jag första gången satt med och lyssnade. Man kan aldrig vara helt säker på att budskapet från konsulter går helt hand i hand med den inriktning man slagit fast i organisationen.

Men det blev helt klockrent. Tydligt. Pedagogiskt. Spetsigt. Provocerande. Engagerande. Allvarligt och lustfyllt.

Utvärderingen blev mycket bra från samtliga grupper. Vi har nu en gemensam plattform och begreppsapparat när vi jobbar med lönefrågorna. Jag tror däremot inte att effekten av utbildningsinsatserna skulle bli så bra om vi inte själva hade processat fram en lönepolicy och kört den i skarpt läge en gång. Man kan inte köpa förändringar. Däremot kan förändringsarbete stödjas av rätt utbildningsinsatser.”

a